2025年11月、ヤマト運輸はベトナム現地の協力会社と協力し、大型トラックドライバー候補者を年間100名規模で育成し、2027年以降に最大500名まで受け入れる計画を発表しました。

候補者はまずベトナム国内で半年間の日本語・安全教育を受け、その後「留学生」として来日し、約1年かけて日本語学校に通いながら大型免許を取得します。そのうえで在留資格を特定技能1号に切り替え、最長5年間、大型トラックでの幹線輸送を担います。

対象は宅配ではなく、拠点と拠点を結ぶ幹線輸送です。1年半育て、5年働くという一見コストの大きな仕組みを、ヤマト運輸があえて500名規模で実行する背景には、「日本人ドライバーを採れば何とかなる」という従来の前提が変わりつつある現実があります。

本稿では、今回の動きが何を示しているのかを制度と実務の両面から整理します。

なぜ幹線輸送なのか

今回の受け入れ対象は、個人宅への宅配ではなく、全国の拠点を結ぶ大型トラックによる幹線輸送です。

幹線輸送は夜間や長距離が多く、扱う荷物も重量物が中心で、身体負荷と生活リズムの両面で負担が大きい領域です。若年層の応募は細り、経験者の高齢化も進み、国内採用だけで安定的に人材を確保することが難しくなっています。

一方で、幹線輸送は宅配に比べて業務の標準化がしやすい特性があります。
ルートは固定され、発着地は倉庫や拠点に限られ、関わる相手も現場スタッフ中心です。危険箇所や注意点をあらかじめ教育に落とし込みやすく、外国人材にとって負担の大きい即応的な対面作業が相対的に少ない業務です。

つまり幹線輸送は、「国内採用が難しい領域」と「教育設計で調整しやすい領域」が重なる場所であり、外国人材との相性が良い構造があります。

1年半育て、5年働く。それでも投資に踏み切った背景

特定技能1号の在留期間は、資格取得後から通算で最長5年と定められています。

今回のヤマト運輸のスキームでは、その前段階としてベトナム現地での日本語・運転基礎教育と、日本に来てからの実務研修をあわせて、就労開始までに約1年半の準備期間を要します。

企業側から見れば、採用してすぐに戦力になるのではなく、「1年半かけて育てたあと、最長5年働いてもらう」という前提で投資判断を行うことになります。

ここで押さえておきたいのが、特定技能1号では、同じ業務に従事する日本人と比べて報酬水準や処遇を低く設定することは認められていないという点です。賃金だけでなく、賞与や各種手当、教育機会、福利厚生などについても、国籍を理由とした不利益な取り扱いは制度上許されません。

つまり、ヤマト運輸は「安い労働力」として外国人ドライバーを位置づけているのではなく、日本人ドライバーと同等の待遇を前提に、1年半分の育成コストを先に負担することになります。

それにもかかわらず、同社が500名規模の採用に踏み切った背景には、幹線輸送の人材確保が従来の採用手法だけでは難しくなりつつある現実があります。

大型免許を取得する若手は減少傾向にあり、夜間や長距離といった幹線系のドライバー職は、働き方の志向の変化もあって、以前ほど選ばれにくくなっています。ベテランドライバーの引退が重なる一方、働き方改革の進展により、「長時間働いてカバーする」という従来型の運用も維持しにくくなっています。

こうした要因が重なり、国内採用だけでは幹線を安定的に回しきれない局面が見え始めています。ヤマト運輸は、この現実を前提に、「日本人ドライバーと同等の処遇を用意したうえで、1年半かけて育成し、最長5年にわたって幹線輸送の中核戦力として活躍してもらう」という中長期の設計を、制度として組み込んだと見ることができます。一時的な穴埋めではなく、輸送力の土台をどう再構成していくか──今回の取り組みは、その一端を示していると言えるでしょう。

10年続く計画として捉える必要性

「5年間で500人」という数字だけを見ると短期の施策に見えるかもしれませんが、実態は10年規模の計画です。

2026年にベトナムでの育成が始まり、2027年に1期生が就労します。その後も毎年100名規模の受け入れが続き、教育が順調に進むと2031年頃に全5期生、約500名の外国人ドライバーが就労を開始することになります。各期は特定技能1号で最大5年間の就労期間となるため、順次退職するのは2032〜2036年頃となり、2026年からスタートするこの仕組みは10年規模での大規模プロジェクトとなります。

育成、就労、退職が複数期で並行。常に一定数の戦力が現場で循環し、先輩となる外国人ドライバーが後輩を育成しやすい構造です。これは単年度の採用計画ではなく、輸送力を10年単位で安定させるための設計です。

幹線輸送という止められない業務を、どうやって継続的に支えるのか。その問いに対する1つの回答が、このスキームに表れています。

中小企業にとっても無関係ではない

ヤマト運輸が構築したこの仕組みを、中小企業が単独で再現するのは現実的ではありません。教育、語学、生活支援、安全管理に加え、ベトナム現地での募集・育成や在留資格の切り替えを伴走する体制まで含めると、必要な体制と投資は相当な規模になります。

本来、日本人ドライバーを十分に採用できるのであれば、ここまでの準備や連携は不要なはずです。それでも大手が外国人材への本格的な投資に踏み切ったという事実は、「日本人だけを前提にした人員計画には限界が見え始めている」ことを、業界全体に示していると言えます。

すでに一部の中小運送会社では、外部の支援会社と連携し、数人規模で外国人材の受け入れを始める動きも出ています。まずは倉庫作業や構内補助からスタートし、日本語学習や免許取得を支援しながら、数年単位で路線ドライバーへ育成する形です。

こうした取り組みが進められる中小企業もある一方で、それはあくまで少数派です。多くの事業者にとっては、「必要性は感じているが、そこまで手を回す余力がない」というのが率直なところでしょう。だからこそ、今回のニュースを「できる会社の話」と切り捨てず、自社の規模や現場の状況に照らし合わせて考える視点が重要になります。

規模は小さくとも、「日本人だけで人員計画を組むのは難しいかもしれない」という感覚に向き合い始めている点では、大手と同じ方向を向いています。ただし、99％の中小企業は、ヤマト運輸のようなスキームを自前で組み立てることはできません。だからこそ今回の動きは、「自社は何を内製し、どこから外部の支援を得るのか」を考えるきっかけとして捉える必要があります。

大手が計画的に外国人材採用を進めるほど、日本人ドライバーの採用市場は相対的に狭くなり、地方の中小企業ほどその影響が早期に現れる可能性があります。

今回の動きは、中小企業も同じ仕組みを真似すべきだという話ではありません。むしろ、自社の輸送網と人材計画を、これまで以上に中長期的な視点で見直す必要性が高まっていることを示すサインと捉えるほうが自然です。

まとめ

今回、ヤマト運輸が打ち出した500名規模の取り組みは、単なる外国人材の受け入れにとどまらず、物流業界における担い手を中長期でどう確保するかというテーマに踏み込んだ動きです。

ただし、同じようなスキームを中小企業がすぐに採用するのは現実的ではありません。海外での募集・育成、日本での生活支援、在留資格の手続きなどを含めれば、体制面・コスト面のハードルは依然高いと言えます。多くの中小企業にとっては、当面は国内人材、とりわけ新人ドライバーの採用と育成をいかに安定させるかが最優先事項となるでしょう。

そのうえで、5年先・10年先の輸送力を見据えるなら、「自社は何を内製し、どこから外部支援を得るのか」を具体的に描いておくことが重要です。外国人材の募⼈・受け⼊れ体制を外部パートナーと組んで整える手法に加え、日本人の新人採用から教育・定着までを一貫で支援する外部の力をどう活用するか──こうした視点も踏まえて、人材戦略を再設計していく必要があります。

国内採用のみで維持するのか、一部を外国人材に開くのか、あるいは輸送網そのものを見直すのか──その判断は企業ごとに異なります。ただ、「日本人を採ればよい」「そのうち人が戻ってくるだろう」といった前提だけでは、これからの物流環境を読むことが難しくなってきているのは確かです。今回の動きを危機として受け止めるだけでなく、自社の輸送網と人材戦略を見直し、どこまで自前で抱え、どこから外部と組むのかを考え直すきっかけと捉えていただければと思います。